受け入れ担当者の役割と社内体制｜誰が何をするか

――役割を分け直して、何が変わりましたか。

私に集中していた仕事が分かれました。宿泊分野の特定技能で働く社員は6人で、フロントとレストランが中心です。以前は入社の手続から給与の質問、寮のエアコンの故障、夜中の体調不良の電話まで、全部私でした。月に30時間ほどかかっていたのが、今は12時間ほどです。

――以前の体制で、何に困っていましたか。

届出の遅れです。1人が別のホテルへ転職したとき、契約終了の届出が14日以内に間に合わず、理由書を付けて出しました。ちょうど私が研修で不在の週でした。担当が1人だと、こういうことが起きるんです。理由書を書きながら、私の頑張りではなく仕組みの問題だと痛感しました。

――どこから手を付けましたか。

仕事を全部書き出して、経営者・現場・事務・支援機関の4列の表に落としました。1行ずつ「誰がやって、誰が最後に責任を持つか」を決める。驚いたのは、フロント主任が支援担当者になれないと知ったことです。本人に指示を出す立場なので、中立ではないんですね。主任には代わりに、仕事の相談の最初の受け手という役をお願いしました。

――支援は委託のままにしたそうですね。決め手は。

自社支援も考えました。ただ、指揮命令の縦のラインから外れていて、母語で相談に乗れる社員がいない。委託先は、夜間の母語窓口の体制と、担当者1人が何社・何人を見ているかを数字で示してくれました。2027年4月の新しい基準に向けた準備も、こちらが聞く前に説明があった。そこで、委託を続けると決めました。契約書には、面談報告書の写しを毎回受け取ることも書き加えています。

――表を作るのに、どのくらいかかりましたか。

書き出しに2時間、関係する4人での話し合いに1時間半です。いちばん時間がかかったのは、どの行のAを誰にするかでした。社長に「届出の最終責任は社長にあります」と説明したら、「それなら期限の一覧を毎月見せてくれ」と。月初の会議の後に5分、在留期限と届出の予定を確かめる時間ができました。

――運用してみて、つまずいた点は。

現場に「相談は支援機関へ」と言いすぎたことです。主任が、シフトの悩みまで聞かなくなってしまいました。仕事のことは現場、生活と制度のことは支援機関、と線を引き直して、ようやく落ち着きました。

――これからの予定は。

来年度は外国人社員が10人を超える見込みです。指針では、外国人を常時10人以上雇うときは雇用労務責任者を選ぶことになっているので、人事課長に就いてもらう予定です。表は半年に1回、全員で見直しています。異動や退職があっても、表を見れば誰に何を引き継ぐかがすぐ分かります。