受注率が5ポイント上がると利益はどう変わるか

5ポイントで受注は3分の1増え、1件の営業コストは4分の1減る

受注率が5ポイント上がったときの利益への効き方は、2つに分けると見通しやすくなります。1つは、同じ商談数のまま受注の件数が増える効き方。もう1つは、受注1件を得るためにかかる営業コストが下がる効き方です。受注率を15%から20%に上げると、受注は約33%増え、受注1件の営業コストは25%下がります。

数字で確かめるために、条件を置きます。月額15万円・粗利率62%のAIO／LLMO支援を、平均12か月継続してもらう会社とします。営業にかかる費用は、架電と商談設定の外注費42万円に、商談に出る人の時間などの社内の費用8万円を足して月50万円。日程が確定する商談は月10件で、実施率85%なら実施は月8.5件です。

受注率	月の受注数	受注1件の営業コスト	粗利÷営業コスト
10%	0.85件	約58.8万円	約1.9倍
15%	約1.28件	約39.2万円	約2.8倍
20%	1.7件	約29.4万円	約3.8倍
25%	約2.13件	約23.5万円	約4.7倍

受注1件の粗利は、15万円×62%×12か月で111.6万円です。顧客獲得にかけてよい上限の目安とされる粗利の3分の1は37.2万円で、受注率15%の約39.2万円はこの線をわずかに超え、20%の約29.4万円は内側に入ります。この条件で線をまたぐのは受注率約15.8%のところで、1ポイントに満たない差で採算の見え方が変わります。粗利が営業コストの3倍以上あるかという別の目安で見ても、15%の約2.8倍は届かず、20%の約3.8倍は届きます。

同じ値は、商談1件の費用から出すこともできます。月50万円の営業費用で日程確定が月10件なら商談1件は5万円で、これを実施率85%と受注率で割ると、20%では約29.4万円、15%では約39.2万円です。外注先の見積が商談単価で書かれている場合は、この割り算で受注1件の営業コストに直してから比べます。

同じ5ポイントでも、元の受注率が低いほど効く

5ポイントの重みは、どこから上げるかで変わります。10%から15%なら受注は1.5倍、15%から20%なら約1.33倍、20%から25%なら1.25倍です。受注率がまだ目安の下限に届いていない会社ほど、同じ5ポイントで増える受注の割合は大きくなります。

12か月の累積損益では、回収が2か月早まり約308万円の差になる

受注率の差は、月が進むほど利益の差として大きくなります。受注した顧客が毎月の粗利を生み続けるため、受注の件数の差が、そのまま顧客の数の差として積み上がるからです。下の試算では、受注率20%で毎月1.7件ずつ受注が積み上がる場合の、月ごとの累積損益を示します。

受注率20%なら、累積損益は6か月目にプラスに転じ、12か月目には約618.2万円になります。同じ条件で受注率15%のまま、毎月1.275件ずつの受注にとどまると、プラスに転じるのは8か月目で、12か月目の累積損益は約309.9万円です。5ポイントの差は、回収を2か月早め、12か月の累積損益を約308.3万円押し上げる計算になります。

試算の表で見ておきたいのは、累積損益の底です。受注率20%でも、3か月目には累積で約70.1万円の持ち出しになり、月ごとの粗利が月の費用50万円を上回るのは4か月目からです。外注を始める前に、この底の金額を手元の資金で持ちこたえられるかを確かめておきます。

項目	受注率15%	受注率20%
月の受注数	1.275件	1.7件
12か月で受注する社数	15.3社	20.4社
12か月目の月の粗利	約142.3万円	約189.7万円
累積損益がプラスに転じる月	8か月目	6か月目
12か月目の累積損益	約309.9万円	約618.2万円

12か月目の時点で、月の粗利の差は約47.4万円まで開いています。2年目に入っても顧客が残る商材なら、受注率の差は12か月の試算よりさらに大きな利益の差になります。

試算は、受注した月から粗利が入り、12か月の間に解約がない前提です。継続月数が短い商材や、受注から支払いが始まるまでに時間がかかる場合は、どちらの受注率でも回収の月が後ろにずれます。また、改善が効き始めるまでの1〜3か月は15%の線で進むため、実際の差は試算より小さく出ます。

同じ受注を商談数で埋めると、月約14万円と約8.5時間がかかる

受注率を上げずに、商談の数で同じだけ受注を増やそうとすると、どれだけの費用がかかるかも計算しておきます。受注率15%のままで月0.425件の受注を上積みするには、日程確定の商談を月約3.3件増やす必要があります（0.425件÷実施率85%÷受注率15%）。

外注費42万円で月10件の商談が入っているなら、商談1件の獲得費用は4.2万円です。追加の商談も同じ単価で増やせると仮定すると、月約14万円、12か月で約168万円の上乗せになります。実施も月約2.8件増えるため、準備と提案書を含めて1件3時間かかるなら、商談に出る人の時間は月約8.5時間増えます。

比べる点	商談数を増やす	受注率を5ポイント上げる
追加の費用	月約14万円（商談1件4.2万円の場合）	提案や条件を見直す手間
商談に出る時間	月約8.5時間増える	ほとんど増えない
効き始める時期	数週間（リストとトークがあれば）	受注まで30〜90日程度
見落としやすい点	追加した商談の受注率は平均より低くなりやすい	効いたかの確認に件数と期間が要る

どちらの道にも費用はかかりますが、性質が違います。商談を増やす道は、件数に比例して費用と時間が増え続けます。受注率を上げる道は、一度直した条件や進め方が、その後の商談すべてに効きます。受注率の改善にかけてよい手間の目安は、この月約14万円と約8.5時間だと考えると、研修や提案書の作り直しに予算を割くかどうかを決めやすくなります。商談数と受注率のどちらを先に動かすかの判断は商談数より受注率で売上を伸ばす考え方で扱っています。

改善にかける費用の上限は、2つの数字で考えます。1つは商談を増やす道の月約14万円で、これより高い費用を毎月かけ続けるなら、商談を増やすほうが安くつきます。もう1つは試算の12か月の差の約308.3万円です。ただし改善の効果は数か月遅れて表れるため、上限はこの差よりかなり小さく見積もっておきます。

5ポイントの内訳を、商談の前と後に分けて見積もる

5ポイントという目標は、どこで生み出すかまで分けないと、試算のとおりには利益が増えません。受注率の改善には、受注しにくい商談を減らして率を上げる打ち手と、受注そのものを増やす打ち手があり、利益への効き方が違うからです。失注の内訳から、それぞれの余地を見積もります。

打ち手	受注率	受注数	利益への効き方
改善前	15%（40件中6件）	6件	—
時期の合わない相手を振り分ける	約17.1%（35件中6件）	6件	商談に出る時間が5件分減る
決裁で止まる商談を上申で進める	20%（35件中7件）	7件	受注が1件増える
空いた5件の枠を条件に合う相手で埋める	20%（40件中8件）	8件	受注がさらに1件増える

表から分かるのは、受注率が上がっても受注の件数が増えるとは限らないことです。振り分けで上がった約2ポイントは、受注しない商談に使っていた時間を減らす効き方で、件数は6件のままです。受注が6件から8件へ、試算と同じ約3分の1増えるのは、振り分けで空いた枠を条件に合う相手で埋めたときです。

振り分けで減った5件分の時間は、1件3時間なら15時間です。その時間を、空いた枠の商談と、決裁で止まった商談の上申の準備に回せるかが、5ポイントを利益に変える分かれ目になります。失注理由の分け方は失注理由の8分類、決裁で止まる商談の進め方は決裁者が同席しない商談の進め方で扱っています。

例で手を付けなかった既存の依頼先8件と価格や条件5件は、5ポイントの先の余地として残しておきます。いまの依頼先と作業が重ならない範囲を示す、範囲を絞った小さな案を用意する、といった打ち手は、効くまでに提案書の作り直しが要るため、先の2つの効果を確かめてから1つずつ試します。

外注するなら、試算を崩す契約条件を先に確かめる

受注率の改善を外注の費用対効果に入れて判断するなら、試算の前提を崩す契約条件を先に確かめます。試算は、回収の月まで契約を続け、営業費用が月50万円で変わらず、受注率の改善が数か月で表れることを前提にしています。契約の中身しだいで、このどれもが動きます。

契約条件	試算で動く数字	確かめ方
最低契約期間	回収前にやめられない月の費用	回収の月（15%なら8か月目）と並べる
解約予告	やめると決めてから払う月数	予告の期限と最後の月の稼働の範囲
成果の定義	実施されない商談への支払い	日程確定か実施か、決裁者の同席の扱い
条件外の商談の扱い	受注率の分母に入る受注しにくい商談	請求から外す手続きと申し出の期限
データの帰属	やめた後に残る改善の材料	リスト・架電ログ・断り理由の帰属先
料金の見直し	テスト後の月額や単価	見直しの時期と、根拠にする数字

最低契約期間は3〜6か月、解約予告は1か月前とする形が一般的です。この試算では、受注率15%のままなら回収は8か月目で、累積損益の底は4か月目の約96.4万円の持ち出しです。6か月の最低期間で始めて改善が表れなければ、回収の前にやめるかどうかの判断を迫られます。解約の費用まで含めた期間の決め方は契約期間と途中解約の費用が参考になります。

改善がすぐには表れないことも、期間の判断に入れておきます。最初の3か月は15%のままで、4か月目から20%に上がる場合を同じ条件で計算すると、累積損益がプラスに転じるのは7か月目、12か月目は約487.7万円で、15%のままより約177.9万円多い結果になります。

受注率の動き	プラスに転じる月	12か月目の累積損益
15%のまま	8か月目	約309.9万円
4か月目から20%	7か月目	約487.7万円
初月から20%	6か月目	約618.2万円

6か月の最低期間で契約すると、改善が4か月目から表れても、区切りの時点ではまだ回収できていません。区切りの月に何の数字を見て続けるかを、契約の前に決めておきます。受注率そのものは件数が足りないため、条件に合う商談の割合や提案に進んだ割合が改善しているかで判断するのが現実的です。

受注率の数字を約束する契約にも注意が要ります。商談設定を担う外注先は、商談の場の提案や価格を動かせないため、受注率を約束しても、それを守る手段を持たないことがほとんどです。約束の数字を試算の前提に入れるより、商談の条件・報告の項目・結果の戻し方を文章にした契約のほうが、試算を後から実測値で直せます。受注率の数字の比べ方は受注率の数字を正しく比べる方法にまとめています。

架電の進め方に関わる取り決めも、契約か運用のルールに入れておきます。法人どうしの取引であれば、電話勧誘販売に関する特定商取引法の規制は、その多くが適用されない扱いです。それでも、相手が個人事業主で事業として受ける話かどうかがはっきりしない場合や、一度断られた相手にかけ直す場合、個人情報の取得や利用目的の扱いには注意が要ります。再架電を控える期間やリストの入手元の扱いを決めておき、判断に迷う点は専門家に確かめてください。

大橋メソッドでは、2〜4週間の初期テストの報告と振り返りをもとに、継続するかどうかを数字で判断し、合わなければテストで終了できる形をとっています。リスト・架電ログ・断り理由は依頼側に帰属するため、外注をやめた後も、受注率の改善に使った材料は手元に残ります。

必要な顧客に、こちらからアプローチする。その仕組みを、まずは小さく試してみてください。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

手順のまとめ：受注率の改善を利益に換算する手順

1. 月の営業費用をまとめる：外注費と、商談に出る人の時間などの社内の費用を足して、月の営業費用を1つの数字にします。
2. 受注率別の受注数を出す：日程確定の商談数×実施率×受注率で、今の受注率と5ポイント上げた場合の月の受注数を出します。
3. 受注1件の営業コストを比べる：月の営業費用を受注数で割り、受注1件の粗利の3分の1と比べます。
4. 累積損益と回収の月を出す：受注した顧客の月の粗利が積み上がる前提で月ごとの累積損益を計算し、プラスに転じる月を受注率別に比べます。
5. 契約条件と並べる：最低契約期間・解約予告・成果の定義を回収の月と並べ、試算の前提が崩れないかを確かめます。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
受注率の改善を、平均の受注率の差だけで利益に換算する	受注1件の営業コストと月ごとの累積損益の両方を計算し、回収の月がいつ動くかまで確かめる
受注率が上がれば、そのぶん受注の件数も増えると考える	振り分けで上がる分は件数が増えないため、空いた商談の枠を条件に合う相手で埋める計画とセットで見積もる
回収の月を計算せずに、最低契約期間の長い契約を結ぶ	試算の回収の月と、最低契約期間・解約予告を並べ、回収前にやめられない月の費用を確かめてから契約する
外注先が約束した受注率を、試算の前提に入れる	外注先が約束できるのは商談の条件と報告までと考え、受注率は自社の記録で測ってテストの実測値で試算し直す
商談に出る人の時間を入れず、外注費だけで費用対効果を試算する	準備・商談・提案書にかかる社内の時間を月の費用に足し、外注費だけの試算と並べて差を確かめる

チェックリスト

• 外注費と社内の時間を足して、月の営業費用を1つの数字にした
• 受注1件の粗利と、その3分の1の線を計算した
• 今の受注率と5ポイント上げた場合の、受注1件の営業コストを比べた
• 累積損益がプラスに転じる月を、受注率別に出した
• 受注率の改善のうち、振り分けで上がる分と受注が増える分を分けた
• 最低契約期間・解約予告と、試算の回収の月を並べて確かめた
• 成果の定義・条件外の商談・データの帰属を契約書で確かめた
• 受注率の改善が数か月遅れて表れる場合の、回収の月も確かめた

よくある質問

受注率を5ポイント改善すると、費用対効果はどのくらい変わりますか？

月額15万円・粗利率62%・継続12か月の支援を、営業費用月50万円・実施商談月8.5件で売る例では、受注率を15%から20%に上げると、受注1件の営業コストは約39.2万円から約29.4万円に下がり、累積損益が黒字に転じる月は8か月目から6か月目に早まります。12か月目の累積損益の差は約308.3万円です。

受注率まで入れて営業外注の費用対効果を試算するには、どの数字を順に使えばよいですか？

外注費と社内の時間を足した月の営業費用、日程確定の商談数、実施率、受注率から月の受注数を出し、営業費用を受注数で割って受注1件の営業コストを求めます。月額×粗利率で1社の月の粗利を出し、受注が積み上がる前提で月ごとの累積損益を計算すると、回収の月と、受注率が変わったときの差が分かります。

受注率の改善を見込んで営業代行と契約するとき、契約上のリスクはどこにありますか？

最低契約期間と解約予告、成果の定義（日程確定か実施か）、条件に合わない商談の扱い、リストや架電ログの帰属、テスト後の料金の見直しの6点です。どれも試算の回収の月や受注1件の費用を動かすため、試算と並べて確かめます。受注率の数字を約束する契約は、それを守る手段があるかを聞いてから判断します。

受注率がどこまで上がれば、外注費を回収できる見込みになりますか？

受注1件の粗利の3分の1を営業コストの上限とする目安で見ると、上の例では受注率約15.8%が分かれ目です。15%では受注1件の営業コストが約39.2万円で上限の37.2万円を超え、16%なら約36.8万円で内側に入ります。自社の月額・継続月数・営業費用・商談数で同じ計算をすると、目指す受注率の下限が決まります。

受注率が5ポイント上がったかどうかは、どのくらいの期間で分かりますか？

実施商談が月8.5件なら、5ポイントの差は月0.425件の受注の差にすぎず、数か月分の件数がたまるまで判断できません。受注までに30〜90日程度かかることもあるため、受注率そのものより、条件に合う商談の割合や決裁者の同席率、提案に進んだ割合といった先に動く数字で、途中の手応えを確かめます。6か月で実施商談が51件たまった時点でも、受注1件で約2ポイント動く点を踏まえて読みます。

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