採用と外注の3年間の費用対効果の試算

3年で比べると、差は立ち上がりと2年目以降の伸びで決まる

採用と外注を1年目の費用だけで比べると、紹介手数料と立ち上がりの数か月を抱える採用は、ほぼ必ず不利に出ます。ところが2年目からは紹介手数料がなくなり、採用した人が育てば1人あたりの商談も増えるため、差の向きが変わる余地があります。3年で比べると、結果を決めるのは次の3つです。

比べる期間を3年にするのは、採用の立ち上がり（3〜6か月程度）が終わった後の安定した期間を2年分含められ、外注の契約も最低期間（3〜6か月程度）の更新を何度か挟むためです。1年では立ち上がりの重さが結果を決めてしまい、5年まで延ばすと前提の数字の確からしさが下がります。

1. 1年目の立ち上がりの重さ（紹介手数料と、商談が少ない月の数）
2. 2年目以降に、採用した人が月に出せる実施商談の数
3. 3年の間に起きうる退職や、外注の契約条件の変化

項目	採用	外注
費用	年収500万円＋法定福利費など15%、紹介手数料30%	月額42万円（初期費用なし）
1年目の実施商談	立ち上がりの4か月は月2件、5〜12か月目は月6件	1か月目はテストで3件、2か月目から月7件
2〜3年目の実施商談	月7件	月7件
商談に出る人	採用した営業担当	代表
受注率（受注÷実施）	20%	20%
受注1件の粗利	123.2万円（月額16万円×14か月×55%）	同じ

前提の数字は、説明が必要なBtoB商材の目安の範囲で置いた仮のものです。受注率を両方20%にそろえたのは、商談の数と費用の違いだけを見るためで、実際には商談に出る人によって受注率は変わります。粗利は、受注した時点で継続期間の合計を数えています。自社の数字が分かっている項目から置き換えてください。

比べる指標は2つです。3年間の粗利の合計から費用を引いた「粗利−費用」で事業に残る額を、受注1件あたりの営業費用で、1件の獲得が上限の目安（受注1件の粗利の3分の1）に収まるかを見ます。前者が大きくても後者が上限を超えていれば、件数を増やすほど利益の余裕が薄くなります。

費用の3年合計は、採用1,875万円、外注1,512万円

まず費用だけを比べます。下の試算では、年収500万円の営業担当を人材紹介（手数料30%）で採用して3年間在籍する場合と、月額42万円の外注を3年間続ける場合を並べています。

採用の1,875万円は、給与と法定福利費などの3年分1,725万円に、紹介手数料150万円を足した額です。立ち上がりの4か月を除くと戦力として動けるのは32か月で、戦力1か月あたりは約58.6万円になります。外注は月額42万円の36か月分で1,512万円、差は363万円です。

戦力1か月あたりの約58.6万円は、外注の月額42万円より高く見えます。ただ、採用した人は架電に加えて商談と提案も担うため、そのまま同じ月額として比べるものではありません。外注側で代表が担う商談の時間を足して、初めて同じ範囲の比較になります。この点は、成果を重ねる次の見出しで数字に直します。

この差の大半は1年目に生まれます。1年目だけで比べると、採用は給与と法定福利費など575万円に紹介手数料を足した725万円、外注は月額42万円の12か月分で、差は約221万円です。2年目と3年目は採用が年575万円で、外注との差は年71万円にとどまります。

費用の差の363万円は、受注1件の粗利123.2万円の約3件分です。3年間で採用側の受注が外注より3件ほど多ければ、費用の差は埋まる計算になります。受注率20%なら実施商談で約15件、3年で割れば月0.4件ほどの差です。

費用	どちらに足すか	足し方の例
昇給	採用	2年目以降の年収を上げて計算し直す
求人広告・面接の時間	採用	紹介手数料に上乗せする
ツール・リスト費	両方	社内で負担する分を月額で足す
外注の初期費用・テスト料金	外注	1年目に足す（初期費用は0〜20万円程度が目安）
外注の更新時の価格改定	外注	2年目以降の月額を改定後の額にする
代表の商談・管理の時間	両方	時間のまま並べるか、時間単価で費用にする

費用の差だけを見ると外注が有利ですが、この比較には成果が入っていません。採用した人は商談に出て受注まで担う一方、外注では商談に代表が出ます。成果と代表の時間まで並べて、初めて費用対効果として比べられます。1年目の費用の内訳を細かく見る場合は営業担当1人の年間コストと外注費の比較を参照してください。

成果まで入れると、4つの進め方で粗利−費用が変わる

費用に成果を重ね、4つの進め方を比べます。採用して3年在籍する場合（A）、外注を3年続ける場合（B）、外注を1年続けてから型を引き継いで採用する場合（C）、採用した人が18か月で辞め、2か月の空白のあと再び採用する場合（D）です。Cでは型があるため立ち上がりを2か月とし、引き継ぎのために外注を2か月重ねています。

進め方	3年の費用	実施商談	受注	粗利の合計	粗利−費用
A：採用（3年在籍）	1,875万円	224件	44.8件	約5,519万円	約3,644万円
B：外注（3年継続）	1,512万円	248件	49.6件	約6,111万円	約4,599万円
C：外注1年→採用	1,888万円	252件	50.4件	約6,209万円	約4,321万円
D：採用→18か月で退職	約1,929万円	178件	35.6件	約4,386万円	約2,457万円

この前提では、粗利−費用はBの外注が最も大きく、Aの採用より約954万円多くなります。受注1件あたりの営業費用は、Aが約41.9万円、Bが約30.5万円、Cが約37.5万円、Dが約54.2万円です。受注1件の粗利123.2万円の3分の1（約41.1万円）を上限の目安とすると、BとCは収まり、Aはわずかに超え、Dは大きく超えます。

ただし、Bには表に表れない費用があります。商談に出るのは代表で、3年間の248件に準備を含め1件1.5時間かかるなら約372時間です。仮に代表の1時間を1万円とみなすと372万円で、AとBの差は約582万円に縮まります。代表がその時間を受注につながる別の仕事に使えるかどうかで、この差の重みは変わります。

採用が外注に並ぶのは、2年目以降に月8.6件を出せるとき

3年の結果を最も大きく動かすのは、2年目以降に採用した人が月に出せる実施商談の数です。外注は月額が変わらない限り、費用も件数もほぼ一定です。採用した人は型を覚え、紹介や過去の接点がある相手への連絡も担えるため、件数が伸びる余地があります。

Aの条件のまま、2〜3年目の月の実施商談だけを変えて、Bの粗利−費用（約4,599万円）に並ぶ件数を逆算すると、月約8.6件です。代表の商談の時間を1時間1万円とみなしてBから差し引くと、並ぶ件数は月約8.0件に下がります。

2〜3年目の月の実施商談	3年の実施商談	粗利−費用	Bとの差
月7件（Aの前提）	224件	約3,644万円	約954万円少ない
月8件	248件	約4,236万円	約363万円少ない
月9件	272件	約4,827万円	約228万円多い
月10件	296件	約5,418万円	約820万円多い

月8件で、採用側の3年の実施商談は外注と同じ248件になり、差は費用の差の363万円だけが残ります。月9件を出せれば、採用が外注を上回ります。この件数が自社で現実的かどうかは、採用した人の1年目の数字を外注と同じ物差しで測っておけば、2年目の初めに判断できます。数字のそろえ方は採用と外注の成果を同じ物差しで測るで扱っています。

月8.6件が現実的かは、必要な架電の量でも確かめられます。架電だけで出すなら、商談実施率85%で日程確定は月約10件、架電あたりの商談化0.9%で架電は月約1,124件、1日80件なら約14日分です。残りの日で商談8.6件（準備込みで約13時間）と提案をこなす計算になり、紹介や過去の接点がある相手からの商談が加わらないと、余裕は大きくありません。

逆に、2年目以降も月7件程度にとどまる見込みなら、3年で見ても外注のほうが粗利は残ります。その場合でも、Cのように外注で型を作ってから採用すれば立ち上がりを短くでき、Aより約677万円多く残る計算です。3年目の終わりには、型と人の両方が社内に残る点もCの利点です。最初に外注で型と率をそろえてから人を採る進め方の考え方は、採用前に外注で営業を試すべき理由にまとめています。

3年のうちに効いてくる契約の条件と、採用側のリスク

3年という期間で見ると、1年目の見積には表れない条件が効いてきます。外注側では契約の更新・価格・成果の定義・データの扱い、採用側では退職です。外注の契約で、3年のうちに確かめておきたい条件は次のとおりです。

条件	3年のうちに起きうること	契約前に確かめる書き方の例
自動更新と解約予告	予告の期限を過ぎ、意図せず次の期間に入る	更新の有無と予告の期限を明記する
更新時の価格改定	2年目から月額が上がり、試算が崩れる	改定の通知時期と上限を決めておく
成果の定義の変更	途中で数え方が変わり、年ごとに比べられない	定義の変更は双方の書面の合意とする
担当者の交代	担当が替わり、率が一時的に下がる	交代時の引き継ぎと報告の方法を書く
データの帰属と受け渡し	終了時にリストや記録が手元に残らない	帰属と、終了時の形式・期限を書く
再委託	架電が別の会社に任され、情報の扱いが見えない	再委託の有無と、その場合の扱いを確かめる

表のうち、3年の試算に直接響くのは更新時の価格改定です。2年目から月額が1割上がると、外注の3年の費用は約1,613万円になり、粗利−費用は約101万円減ります。影響は退職1回より小さいものの、通知の時期が決まっていないと予算を組み直す時間が取れません。

最初から大きな契約をお願いしても、相手はうちの架電の中身を知りません。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

3年続く見込みがあっても、最初から長い契約を結ぶ必要はありません。大橋メソッドでは、2〜4週間の初期テストで数字を確かめ、成果の定義・最低期間・報告・解約の条件を確認してから続けるかを決める流れをとっており、リスト・架電ログ・断り理由は契約者に帰属するとしています。3年の間に商談や受注の支援まで任せたくなった場合も、商談代行・クロージング支援は提供体制が整った段階で追加する工程とされ、対応範囲に応じて個別に見積もる形です。

採用側の最大のリスクは退職です。Dのとおり、1回の退職で3年の粗利−費用は約1,188万円減ります。採用を選ぶなら、立ち上がりの短縮と同じくらい、辞めにくい役割の設計と、辞めても型が残る記録の仕組みを用意しておきます。雇用契約や労務の扱いは、社会保険労務士などの専門家に確認してください。外注の契約で揉めやすい場面と条項の書き方は営業代行の契約で揉めやすい5つの場面で整理しています。

自社の数字に置き換えて、3年の試算を作る手順

ここまでの数字は仮のものです。自社の数字に置き換えるときは、費用から先に埋め、成果の数字は分かっているものから順に入れます。分からない数字は空欄にせず、目安の範囲の控えめな値を置き、置いた値であることが分かるように印を付けておきます。

1. 1

   費用の前提を埋める

   採用側は想定の年収・法定福利費など・紹介手数料、外注側は見積の月額・初期費用・テスト料金を入れ、3年分を合計します。

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   受注1件の粗利を出す

   自社の月額×平均の継続月数×粗利率で計算します。解約が多い商材は、継続月数を実績の平均にします。

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   1年目の商談数を置く

   外注は初期テストの実測値、採用は立ち上がりの月数と、立ち上がり後の月の件数を置きます。

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   2〜3年目の伸びを2通り置く

   採用側の2年目以降の月の件数を、控えめな値と伸びた値の2通りで置き、外注に並ぶ件数を逆算します。

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   リスクを1つずつ足す

   退職1回、外注の価格改定、代表の時間の費用換算を1つずつ足し、粗利−費用がどれだけ動くかを確かめます。

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   毎年、実績で置き直す

   1年たったら実績の商談数と受注率で置き直し、2年目以降の進め方を決め直します。

6つの手順のうち、判断を最も左右するのは4つ目です。2年目以降の件数は、採用する前には誰にも分かりません。だからこそ、外注で数字を集めてから採用するか、採用した人の1年目の数字を同じ物差しで測るかのどちらかで、推測を実測に置き換えていきます。

置き換えられる時期は、数字ごとに違います。接続率・担当者到達率・商談化率・断り理由は2〜4週間の架電で実測でき、大橋メソッドの初期テストの報告項目もこの上流の数字にあたります。一方、受注率は商談から受注まで30〜90日程度かかるため数か月、継続月数は受注した顧客が1年以上続いてようやく実測に近づきます。試算の欄ごとに、いつ実測に置き換えられるかを書き添えておくと、更新の予定が立てやすくなります。

試算は、社内で判断を共有するための道具でもあります。前提の表、4つの進め方の比較、件数を変えた表の3枚を並べれば、「長く見れば採用が得か」という問いに、どの件数を超えれば得になるか、という条件つきの答えで返せます。契約期間と途中でやめる場合の費用の考え方は営業代行の契約期間と途中解約の費用で扱っています。

手順のまとめ：採用と外注の3年間の費用対効果を試算する手順

1. 費用を3年分合計する：採用は年収・法定福利費など・紹介手数料、外注は月額・初期費用・テスト料金を入れて3年分を合計します。
2. 受注1件の粗利を出す：月額×平均の継続月数×粗利率で、受注1件が生む粗利を計算します。
3. 1年目の商談数を置く：外注はテストの実測値、採用は立ち上がりの月数と立ち上がり後の件数を置きます。
4. 2〜3年目を2通り置く：採用側の2年目以降の月の件数を控えめな値と伸びた値で置き、外注に並ぶ件数を逆算します。
5. リスクを足す：退職1回、価格改定、代表の時間を1つずつ足し、粗利−費用の動きを確かめます。
6. 毎年置き直す：1年ごとに実績の商談数と受注率で置き直し、進め方を決め直します。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
1年目の費用だけで採用と外注を比べ、2年目以降に差が縮むことを見ない	3年分の費用を並べ、紹介手数料と立ち上がりが1年目に集中することを踏まえて、年ごとの差を見る
費用の差だけで決め、商談数・受注・粗利を重ねない	実施商談と受注率から受注数を出し、受注1件の粗利を掛けて、粗利−費用で比べる
採用した人が辞めない前提だけで試算する	退職1回と空白の期間、再採用の手数料と立ち上がりを入れた進め方も並べ、損失の大きさを先に見ておく
3年続く前提なのに、自動更新・価格改定・データの受け渡しを確かめずに契約する	更新の有無と予告の期限、改定の通知時期、終了時のデータの形式と期限を、契約前に書面で確かめる

チェックリスト

• 採用と外注の3年分の費用を、同じ前提で合計した
• 試算に入っていない費用（昇給・求人広告・初期費用・価格改定）を足すかどうか決めた
• 受注1件の粗利を、月額×継続月数×粗利率で計算した
• 2年目以降の採用側の月の商談数を2通り置き、外注に並ぶ件数を逆算した
• 退職1回の場合の粗利−費用を計算した
• 外注で代表が商談に使う時間を、時間か費用で並べた
• 外注の契約の自動更新・価格改定・データの帰属を確かめた

よくある質問

営業担当の採用と営業代行への外注は、3年間で見るとどちらの費用対効果が高いですか？

条件しだいで入れ替わります。年収500万円の採用と月額42万円の外注を仮に比べると、費用は採用1,875万円・外注1,512万円で、2〜3年目の採用側の実施商談が月7件なら、外注のほうが粗利は残ります。採用側が月9件を出せれば、3年の粗利−費用で採用が上回ります。

3年続ける前提で、営業を外注した場合の費用対効果はどう試算すればよいですか？

外注の3年分の費用（月額・初期費用・価格改定）を合計し、実施商談の見込みに受注率を掛けて受注数を出します。受注数に受注1件の粗利（月額×継続月数×粗利率）を掛け、費用を引いた額で判断します。代表が商談に出る時間も、時間か費用で並べておくと、採用と比べやすくなります。

営業代行と長く契約するときは、どんな契約上のリスクに気をつければよいですか？

自動更新と解約予告の期限、更新時の価格改定、成果の定義の変更、担当者の交代、データの帰属と終了時の受け渡し、再委託の有無の6つです。とくに価格改定は3年の試算に直接響くため、通知の時期と上限を先に決めます。条項の判断に迷う場合は専門家に確認してください。

採用した営業担当が途中で辞めた場合の損失は、どのくらい見ておけばよいですか？

仮の条件では、18か月で辞めて2か月の空白のあと再び採用すると、3年の実施商談は46件減り、費用は約54万円増え、粗利−費用は約1,188万円減ります。再採用の紹介手数料と2回目の立ち上がりが重なるためです。自社の数字でも、退職1回の進め方を試算に並べておきます。

外注を続けた場合と、途中から採用に切り替えた場合では、3年でどちらが有利ですか？

仮の条件では、外注を3年続けるほうが粗利−費用は約277万円大きくなります。ただし、外注で1年かけて型を作ってから採用する進め方は、最初から採用するより約677万円多く残り、3年目には型と人が社内に残ります。2年目以降の採用側の件数が伸びるほど、切り替えが有利になります。

この記事の前提と根拠

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