採用・外注それぞれに向く営業手法

担い手は「手順にできるか」と「関係が積み上がるか」で決まる

営業手法を社内の営業担当に任せるか外注に出すかは、手法の名前ではなく、2つの性質で決まります。1つは、手順を書面にでき、別の人が同じように動けるかどうか。もう1つは、続けるほど相手との信頼が特定の人や自社に積み上がるかどうかです。この2つを組み合わせると、手法は4つの区分に分かれます。

区分	手順	関係	合う担い手と手法の例
A	書面にできる	積み上がりにくい	外注：架電の初回接触、リスト作成、日程調整
B	書面にしにくい	積み上がる	社内：商談と提案、紹介の依頼、協業先づくり
C	書面にできる	積み上がる	分担：セミナー後の連絡、保留の相手の再接触
D	書面にしにくい	積み上がりにくい	テストで型を作る：新しい業界・新しい切り口

区分Aは、決めた相手に決めた順番で決めたことを伝える仕事で、手順が書面になっていれば担い手が替わっても結果が大きく変わりません。区分Bは、相手が誰から話を聞いたかが成果を左右する仕事で、担い手が替わると関係も途切れます。区分Cは、型はあるものの相手との関係が続いていく仕事で、最初の接触は外、2回目以降は社内という分け方が合います。

見落とされやすいのが区分Dです。新しい業界を狙うときや、これまでと違う切り口を試すときは、まだ手順が書面になっていません。この段階を採用した人に任せると、本人が型探しに時間を使うことになります。小規模なテストで型を作り、区分Aに移してから担い手を決めるほうが、どちらに任せる場合も無駄が少なくなります。

LLMO（AIの回答に自社の情報を正しく扱ってもらうための施策）の営業では、最初の接触を区分Aに入れられるかどうかが分かれ目です。電話で概念を説明しようとすると、話し方の上手さに頼る区分Dの仕事になります。相手の事実から入る短い型にしてはじめて、外注に任せられる手順になります。

区分に迷ったら、2つの問いで確かめる

手順の軸は、「新しく来た人が書面だけを読んで、1〜2週間で同じくらいの率に近づけるか」と問うと判定できます。関係の軸は、「担い手が替わったとき、相手が前の担当者のことを尋ねてくるか」と問うと判定できます。前者が「はい」なら外に出せる手順があり、後者が「はい」なら、その工程の信頼は担い手個人に積み上がっています。

見込み顧客を獲得する10の手法を、担い手で比べる

AIO／LLMO支援会社がよく使う10の手法を、2つの軸に当てはめると次のようになります。向き不向きは一般的な傾向で、社内に専任の担当者がいるか、外注先がどこまで担えるかで変わります。

手法	向く担い手	理由	外注するときの条件
架電の初回接触	外注	手順にでき、量で率を測れる	最初の30秒の型とNGの表現を決める
フォーム・メールでの送付	外注	文面と送り先の条件を書面にできる	送り先の除外条件を渡す
手紙での予告	外注	送付と後追いの電話を手順にできる	文面の承認を社内で行う
リスト作成と更新	外注	条件を書けば作業として切り出せる	毎週の入れ替えの基準を決める
日程調整と前日の連絡	外注	決まった文面と手順で回る	商談の枠を社内が先に渡す
商談と提案	社内	相手ごとに組み立てが変わる	—
紹介の依頼	社内	頼む人と相手の信頼が成果を決める	—
既存顧客からの横展開	社内	支援の中身を知る人が話す必要がある	—
協業先との関係づくり	社内	条件の取り決めと継続の判断が要る	候補のリスト作成だけ外に出す
セミナー・ウェビナー	分担	告知と追いかけは手順、登壇は専門性	登壇と質疑は社内に残す

表の上の5つは、外注先にとっては日々の作業で、依頼側は週次の報告で中身を確かめられます。下の5つは、外注に出すと関係が外注先の担当者に積み上がるか、そもそも外の人では話が進まない手法です。協業先との関係づくりのように、候補を探すリスト作成だけを切り出せる手法もあります。協業の形ごとの違いはWeb制作会社・広告代理店との協業の比較で扱っています。

比べるときに迷いやすいのは、手法の効果と担い手を一緒に考えてしまうことです。どの手法にどれだけ力を入れるかは、問い合わせや紹介で見込める商談から逆算して決める話で、インバウンドとアウトバウンドの使い分けで配分の決め方を整理しています。ここで決めるのは、選んだ手法を誰の手で回すかです。

架電・手紙・メールで新規の相手に連絡するときは、特定商取引法で事業者間の取引の多くが電話勧誘販売の規制の適用除外とされている一方、相手が個人事業主で事業性が曖昧な場合や、一度断られた相手への再度の連絡、個人情報の取得と利用目的には注意が要ります。外注する場合も同じ前提で、判断に迷う点は専門家に確認してください。

外注に向く手法は、週ごとに率を出せる量がある

外注した手法は、依頼側が毎日そばで見ることができません。中身を確かめる手段は週次の報告で、報告が役に立つのは、週ごとに率を出せるだけの件数がある手法に限られます。件数が少ない手法を外注すると、数字が良いのか悪いのかを判断できないまま、数か月がたちます。

下の試算では、外注先の専任1名相当が1日88件・月20日で1,760件を架電し、接続率35%・担当者到達率30%・会話率60%・商談化率11%、商談実施率85%・受注率18%だった場合の1か月の件数を示します。

1か月で接続が616件、担当者と話せたのが約185件、会話が約111件、商談の日程確定が約12件、受注の見込みが約1.9件です。会話は週に約28件たまる計算で、判断の目安の会話30件に毎週ほぼ届きます。この量があれば、週ごとに率を出し、目安から離れた工程を1つずつ直すやり方で、外にいる担い手を管理できます。

外注する量が少ないと、この管理は成り立ちにくくなります。同じ率で月600件だけ外注した場合、会話は月に約38件、週に10件前後です。1つの対象とトークの率を判断できるまでに1か月ほどかかり、週次の報告は件数の確認だけで終わりがちです。外注に出すなら、週ごとに会話が30件前後たまる量を一つの目安にします。

反対に、紹介は月に数件ほどしか起きないことが多く、率で管理しようとしても分母がそろいません。紹介を外注先の週次の報告で見ようとしても、判断に使える数字は出てきません。件数の少ない手法は、社内の人が1件ずつの経緯を記録し、四半期ほどの単位で振り返るほうが合います。

架電のトークは、LLMOの説明から入りません。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

架電が区分Aに入るのは、このように最初の30秒の型が決まっているからです。大橋メソッドでは、事前に調べたAI検索の結果を伝える、問い合わせが減っている背景を一言添える、詳しくは商談で話す、という流れを決め、トークの初稿を依頼側が事前に確かめる形をとっています。

社内の営業担当の1時間は、関係が残る仕事に使う

社内の営業担当に架電をさせるか外注に出すかは、1時間あたりの費用で比べると差が小さく見えます。年収480万円の営業担当を月160時間で考えると、次のようになります。

担い手	1時間あたり	前提
社内の営業担当（1年目）	約3,700円	年収＋法定福利費など15%＋紹介手数料33%
社内の営業担当（2年目以降）	約2,900円	年収＋法定福利費など15%
時間課金の外注	2,500〜4,000円程度	一般的な目安

1時間あたりの費用は、どれも同じくらいの水準です。違いが出るのは、その1時間のあとに何が残るかです。外注先の1時間は、手順どおりの架電と記録が残ります。社内の営業担当の1時間は、商談で相手から聞いた事情、紹介を頼んだ相手との関係、既存顧客の次の課題といった、手順にできない情報が本人と自社に残ります。

そのため、社内の営業担当の時間は区分Bの仕事から先に埋めます。商談と提案の準備、商談のあとの次の約束、受注した顧客への定期的な報告と紹介の依頼です。架電は、区分Bの時間を確保したうえで余った時間に入れるか、外注に任せます。採用した人を架電だけに充てると、費用は時間課金の外注と変わらないのに、社内に残るものは少なくなります。紹介の依頼は、受注から2〜3か月たち、支援の効果を報告する場面に組み込むと、頼む理由が自然に伝わります。

少人数の会社で、手法の組み合わせそのものをどう決めるかは少人数で回せる営業手法の組み合わせで具体例を挙げています。

1つの手法を工程で分けると、担い手の線がはっきりする

手法の名前で担い手を決めると、線があいまいになります。セミナーを外注するのか社内でやるのか、と考えると答えが出ませんが、告知・登壇・参加後の連絡に分ければ、工程ごとに区分が決まります。同じことは架電や紹介にも当てはまります。

手法	外注に任せる工程	社内に残す工程
架電	初回の架電、日程調整、前日の連絡	商談、保留の相手への2回目以降の連絡
セミナー	告知の架電やメール、参加後1回目の連絡	登壇と質疑、個別相談
紹介	紹介先との日程調整	紹介の依頼、紹介元への結果の報告
協業	協業候補のリスト作成	候補との打ち合わせ、条件の取り決め

工程で分けたら、成果の数え方も工程ごとに分けます。セミナーなら、外注の部分は申込数と個別相談の希望数、社内の部分は個別相談からの商談化と受注で見ます。1つの数字にまとめてしまうと、成果が出なかったときに、告知が弱かったのか、登壇や個別相談に課題があったのかを切り分けられません。

大橋メソッドが担うのも、ターゲット選定から商談設定までのテレアポ代行と、結果分析・改善の営業プロセス支援で、商談そのものは依頼側に残る分け方です。商談代行・クロージング支援は提供体制が整った段階で追加する工程で、対応範囲に応じて個別に見積もる扱いとされています。

境目では、渡す情報と戻す情報を先に決めておく

工程で分けると、外注と社内の境目が増えます。境目で情報が抜けると、商談に出る人が相手の事情を知らないまま話し始めたり、外注先が同じ相手に何度も電話したりします。境目ごとに、外から社内へ渡す情報と、社内から外へ戻す情報を決めておきます。

向き	情報	使い道
外→社内	商談シート（役職・検討状況・反応した切り口）	商談の準備と最初の質問を決める
外→社内	保留の相手と、その理由	社内の2回目の連絡の順番を決める
社内→外	商談の結果と失注の理由	リストの条件とトークを直す
社内→外	紹介や既存顧客から分かった業種の傾向	次に狙う業種と切り口を決める
両方	連絡済みと連絡しない相手の一覧	同じ相手への重ねての連絡を防ぐ

受け渡しは、週1回の定例と共有の表にまとめると続きます。外から社内へ渡す情報は商談の前日まで、社内から外へ戻す情報は商談の翌営業日までというように、期限も決めておきます。同じリストを外注先と社内で使うときの重複の防ぎ方は外注先と社内で営業リストを共有する方法で扱っています。

採用した人が加わったら、境目を1つずつ社内へ寄せる

新しく採用した人に、最初から境目のすべてを任せる必要はありません。まずは外注から渡される保留の相手への2回目の連絡を受け持ち、次に日程調整、慣れてきたら一部の区分の初回の架電、という順に寄せていくと、外注の量を保ったまま社内の型が育ちます。

線は一度引いたら終わりではありません。採用した人が育ち、区分Cの仕事を任せられるようになれば、保留の相手への連絡を外から社内に移せます。新しい業界の開拓を始めるときは、区分Dの仕事が増えるので、テストで型を作ってから担い手を決め直します。四半期ごとに、工程ごとの担い手の表を見直す時間を取っておくと、手法を増やしたときにも線が崩れません。

手順のまとめ：営業手法ごとに、社内と外注の担い手を決める手順

1. 手法を工程に分ける：使っている手法を、接点づくり・関係づくり・商談の工程に分けて書き出します。
2. 手順にできるかを見る：工程ごとに、手順を書面にして別の人が同じように動けるかを確かめます。
3. 関係の積み上がり方を見る：続けるほど信頼が特定の人や自社に積み上がる工程かどうかを確かめます。
4. 量を確かめる：外注する工程に、週ごとに率を出せる件数があるかを計算します。
5. 境目の受け渡しを決める：外から社内へ渡す情報と、社内から外へ戻す情報、その期限を決めます。
6. 四半期ごとに見直す：採用した人の成長や新しい業界の開拓に合わせて、工程ごとの担い手を決め直します。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
手法の名前だけで担い手を決め、工程に分けて考えない	1つの手法を接点づくり・関係づくり・商談に分け、工程ごとに外注か社内かを決める
紹介の依頼や既存顧客への提案まで外注に任せる	信頼が自社の人に積み上がる手法は社内に残し、外注には日程調整などの手順の部分だけを任せる
件数の少ない手法を外注し、週次の報告で成果を判断しようとする	外注は週ごとに率を出せる量のある手法に絞り、件数の少ない手法は社内で1件ずつの経緯を記録する
採用した営業担当の時間を、費用が同じくらいだからと架電で埋める	1時間の費用ではなく、その時間のあとに何が残るかで比べ、商談と関係づくりの時間を先に予定に置く

チェックリスト

• 今使っている営業手法を、接点づくり・関係づくり・商談の工程に分けて書き出した
• 工程ごとに、手順を書面にできるかを確かめた
• 工程ごとに、信頼が誰に積み上がるかを確かめた
• 外注する手法に、週ごとに率を出せる量（会話30件前後）があるかを計算した
• 社内の営業担当の1時間あたりの費用を出し、時間の使い道を見直した
• 外注と社内の境目で受け渡す情報と、その期限を決めた
• 新しい業界や切り口は、テストで型を作ってから担い手を決めると決めた

よくある質問

見込み顧客を獲得する営業手法を、社内の営業担当と外注のどちらに任せるかで比べるとどうなりますか？

手順を書面にでき、週ごとに率を出せる量がある手法は外注に向き、架電の初回接触・フォームやメールでの送付・リスト作成・日程調整が当てはまります。信頼が自社の人に積み上がる手法は社内に向き、商談と提案・紹介の依頼・既存顧客からの横展開・協業先づくりが当てはまります。セミナーは工程に分けて分担します。

紹介の依頼や既存顧客への提案を、営業代行に任せてもよいですか？

基本は社内に残します。紹介は頼む人と相手の信頼が成果を決め、既存顧客への提案は支援の中身を知る人が話す必要があるためです。外注に任せるなら、紹介先との日程調整のように手順にできる部分だけにします。任せた部分の結果も、紹介元への報告とあわせて社内で記録しておきます。

セミナーやウェビナーは、社内と外注のどちらで回すのが合いますか？

工程で分けると決めやすくなります。告知の架電やメール、参加後1回目の連絡は手順にできるので外注に向き、登壇と質疑、個別相談は専門性と信頼が要るので社内に残します。外注の部分は申込率などで週ごとに確かめ、社内の部分は質問の中身を記録して次の提案の材料にします。

採用した営業担当に架電をさせるのは、費用の面で損ですか？

1時間あたりで比べると、年収480万円の営業担当は2年目以降で約2,900円、時間課金の外注は2,500〜4,000円程度で、大きな差はありません。差が出るのは、その時間のあとに残るものです。商談や紹介の依頼など関係が残る仕事に使う時間を先に確保し、架電は余った時間か外注に回すと、採用した意味が生きます。

新しい業界や新しい切り口の開拓は、社内と外注のどちらに任せるべきですか？

まだ手順が書面になっていない段階なので、どちらに任せる前にも、小規模なテストで型を作るのが先です。1パターンあたり会話30件以上がたまる規模で試し、対象とトークが固まったら、架電の初回接触は外注、商談と2回目以降の連絡は社内、というように担い手を決め直します。

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