採用せずに新規顧客を増やす体制の作り方

役割分担は「工程×担当」の表1枚で決める

問い合わせを待つ営業が細っている背景には、検索そのものの変化があります。Googleの「AIによる概要」は2024年8月に日本で始まり、2025年9月からは検索の「AIモード」も日本語で使えます。Ahrefsが2026年2月に公開した約30万キーワードの調査では、2023年12月と2025年12月を比べると、AIによる概要が表示される情報系キーワードで検索1位のページのクリック率が約58%低くなっていました。採用を待たずに、こちらから商談を作る経路を持つ理由はここにあります。

採用せずに新規開拓を回すとき、最初に作るのは、誰が何をするかを工程ごとに書いた表です。営業を、ターゲット選定・リスト作成・架電・商談設定・商談・結果分析と改善の6工程に分け、代表・社内の担当者・外注先の3者に割り振ります。表にすると、外に出せる仕事と社内に残すべき仕事の境目がはっきりします。

工程	代表	社内の担当者	外注先
ターゲット選定	仮説を1〜2本に決める	既存顧客の業種・規模を出す	仮説書の作成と提案
リスト作成	優先順位を承認する	除外する企業の一覧を渡す	リスト作成と毎週の入れ替え
架電	トーク初稿を承認する	—	架電と断り理由の記録
商談設定	商談枠を先に渡す	—	日程調整と商談シートの作成
商談	商談に出る	必要に応じて同席する	—
結果分析・改善	週1回、変える点を1つ決める	商談結果を記入する	週次報告と変更案

この表で外注先が担うのは、時間はかかるものの判断を伴わない作業です。代表の欄に残るのは、どの企業を狙うか、何を言うか、どの商談を受けるかという判断と、商談そのものです。社内の担当者には、既存顧客の情報や商談結果の記入など、社内にしかない情報を出す役を割り当てます。

営業の工程が人に紐づいていて、仕組みになっていない。だから代表が動けない月は商談がゼロになる。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

役割分担の表は、この状態から抜けるための道具です。代表が出張や納品で動けない週でも、外注先の架電と日程調整は止まらず、商談枠さえ渡してあれば商談は入り続けます。止まるのは代表が出る商談だけなので、商談を受けられる人を社内にもう1人決めておくと、さらに途切れにくくなります。

社員が数名の会社では、社内の担当者を代表が兼ねても構いません。ただし、除外する企業の一覧と商談結果の記入は、誰がいつまでにやるかを名前で決めておかないと、真っ先に抜け落ちる仕事です。

社内に残すのは、決める・商談する・結果を戻すの3つ

外注を組み合わせても、社内から手放せない仕事が3つあります。どの企業に何を言うかを決めること、商談に出ること、商談の結果を外注先に戻すことです。この3つまで外に出すと、商談の数は増えても、受注につながる商談かどうかを判断する人がいなくなります。

決める：狙う相手とトークの承認

ターゲットの仮説とトークの初稿は外注先が作れますが、承認するのは自社です。自社の提供余力、得意な業種、価格帯を知っているのは社内だけだからです。承認が遅れれば架電の開始も遅れるため、初稿を受け取ってから2営業日以内に返す、といった期限を役割分担の表に書いておきます。確認する範囲を、トークの冒頭30秒と断られたときの返し方の2か所に絞ると、1回の確認は30分ほどで終わります。

商談する：外注先が担うのは商談の手前まで

テレアポを中心とする外注先が担うのは、多くの場合、商談の日程が決まるところまでです。商談・提案・見積は自社に残ります。商談代行やクロージング支援を扱う外注先もありますが、大橋メソッドではこれらを提供体制が整った段階で追加する工程と位置づけ、対応範囲に応じて個別に見積もるとしています。まずは商談を自社で受ける時間を確保するのが先です。

結果を戻す：外注先が次の週を変える材料

商談のあと、受注の見込み・失注の理由・次の行動を外注先に戻すと、翌週のリストとトークが変わります。戻さなければ、外注先には日程が決まったところまでしか見えず、商談につながる企業の条件を学べません。商談の翌営業日までに3項目だけ書くと決めておけば、1件あたり10分ほどで済みます。

外に出す工程は、社内でかかる時間の長い順に選ぶ

外注する工程を選ぶ基準は、社内でやった場合にかかる時間の長さです。新規開拓の作業時間の大半は架電が占め、次に調査型のリスト作成、日程調整と続きます。いずれも判断より手数がものを言う作業なので、外に出しても質が落ちにくく、社内の時間を最も多く空けられます。

作業	社内でやった場合の手間	外に出すときの条件
架電	1,000件で12〜13日（1日80件の場合）	トーク初稿を承認してから
調査型のリスト作成	1社ずつサイトを確認する	業種・規模・地域の条件を文章で渡す
日程調整	1件に数往復のやり取り	商談枠を先に渡す
商談・提案	準備を含め1件1.5時間前後	社内に残す
結果の記入	1件10分前後	社内に残し、外注先に戻す

下の試算では、外注先が月1,100件を架電し、接続率37%・担当者到達率32%・会話率60%・商談化率12%・商談実施率86%・受注率21%で進んだ場合の、工程ごとの件数と受注の見込みを示します。

この条件では、日程が確定する商談は約9.4件、実施は約8.1件、受注は約1.7件で、架電全体から見た商談化は約0.85%です。社内に回ってくるのは、この約8件の商談と結果の記入だけです。逆に1,100件の架電を社内でこなそうとすると、1日80件で約14日、1日8時間として約110時間かかります。代表が月16時間ほどで回せるのは、この110時間分を外に出しているからです。

費用を抑えるなら、人ではなく工程に払う

営業費用を抑えながら商談を増やす近道は、固定費を増やさないことです。人を雇えば、商談が少ない月も給与と社会保険料は出ていきます。工程単位で外に出せば、数字を見てから量を増やすか止めるかを選べます。最初は固定のテスト料金で2〜4週間だけ架電し、接続率や断り理由を見てから続ける工程と量を決めると、合わない場合の損失はテスト費用の範囲にとどまります。

架電の量を増やす前に、狙う相手を絞るほうが商談1件あたりの費用は下がりやすい、という点も押さえておきます。対象の絞り込みや時間帯の工夫など、量に頼らない方法は営業費用を抑えて商談を増やす5つの工夫でまとめています。

外注の組み合わせは、社内の空き時間から選ぶ

外注の組み合わせ方は、会社の規模よりも、社内の誰が月に何時間を営業に使えるかで決まります。よくある状況を4つに分けると、外に出す工程と社内に残す工程は次のように変わります。

社内の状況	外に出す工程	社内に残す工程	始め方
営業できるのは代表だけ（月15〜20時間）	ターゲット選定〜商談設定と報告	承認・商談・結果の戻し	初期テストで数字を見る
営業経験のある社員が週1日使える	リスト・架電・日程調整	商談の一部とフォロー	代表と社員で商談を分ける
紹介からの商談が月2〜3件ある	架電をテスト規模で並走	紹介案件の商談	架電と紹介の商談を比べる
納品が詰まり商談を受けられない	まだ外に出さない	商談枠の確保が先	納品の山を越えてから

4つ目の状況は見落とされがちです。商談を受ける時間がないまま外注を始めると、日程が後ろにずれ、相手の関心が冷めたころに商談が入ります。外注先に払う費用は同じでも、実施率と受注率が下がり、商談1件あたりの費用は実質的に上がります。始める前に、週に何コマの商談枠を出せるかを予定表で確かめておきます。

代表と社員で商談を分けるときは、相手の役職で線を引くと迷いません。決裁者が出てくる商談は代表、担当者だけの情報収集の商談は社員、という分け方です。外注先に商談シートの役職欄を必ず埋めてもらえば、日程が決まった時点で誰が出るかを決められます。

どちらが受けても同じ情報で臨めるよう、外注先が作る商談シートの項目（相手の役職・検討状況・反応のあった切り口）をそろえておきます。商談が増えてきたら、代表が全件に出る形から、代表が商談だけに集中できる体制へ移る段階を考えます。

週30分の定例と代理の決め方で、体制を止めない

体制ができても、決める人が不在の週に止まってしまっては意味がありません。止めないための仕組みは3つです。週1回30分の定例を固定すること、代表が不在のときに判断を代わる人を決めておくこと、外注先との窓口を1人にまとめることです。

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   報告を受け取る（月曜）

   外注先から週次レポートが届きます。項目は接続率・担当者到達率・商談化率・断り理由・次週の変更点です。

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   30分で1つだけ決める（火曜）

   目安より低い工程を1つ選び、リスト・トーク・商談の条件のどれを変えるかを決めます。

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   結果を戻す（商談の翌営業日）

   商談に出た人が、受注の見込み・失注の理由・次の行動を商談シートに書き足します。

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   除外リストを更新する（金曜）

   新しく取引が始まった企業や失注した企業を、社内の担当者が除外リストに足して外注先に渡します。

大橋メソッドの週次レポートも、接続率・担当者到達率・商談化率・断り理由・次週の変更点の5項目で組まれています。報告の読み方は週次報告書の読み方とチェック項目、外注先と社内でリストが重ならないようにする方法は外注先と社内で営業リストを共有する方法で扱っています。

定例の30分は、時間の配分まで決めておく

最初の5分で先週の数字を目安と比べ、次の10分で断り理由の上位3つを読み、10分で変える点を1つ決め、最後の5分で翌週の商談枠と除外リストの更新を確かめます。配分を決めておくと、数字の読み上げを聞くだけで30分が終わる、という定例にありがちな形を避けられます。

代理の決定者は、役職より情報で選びます。トークの承認やターゲットの変更を代表に代わって判断するには、狙っている業種の仮説と、これまでの断り理由の傾向を知っている必要があるからです。定例に毎回同席している社内の担当者を代理にしておけば、代表が2週間不在でも変更の判断が止まりません。

外注先との窓口を代表と社員の2人に分けると、指示が食い違ったときに外注先が動けなくなります。連絡は1人に集め、もう1人は定例に同席して情報だけを共有する形にしておくと、窓口を交代するときの引き継ぎも短く済みます。

採用を考え直すのは、社内に残した仕事があふれたとき

採用せずに回す体制にも限界はあります。限界が来るのは外注した工程ではなく、社内に残した3つの仕事が回らなくなったときです。次のサインが2つ以上そろったら、社内の人を増やすか、商談の工程まで任せられる体制を考える時期です。

サイン	起きていること	次の一手の例
商談の日程が2週間以上先になる	商談枠が足りない	商談を受ける人を社内に増やす
代表の営業時間が月30時間を超える	商談と判断が代表に集中している	判断の一部を社内の担当者に移す
失注理由に提案の詰めの甘さが続く	商談後の提案が追いつかない	提案資料の型を作り、商談の役割を分ける
受注しても納品の着手が遅れる	営業ではなく提供体制の限界	外注の量を一時的に減らす

月30時間という目安は、商談1件に準備と本番で1.5時間、結果の記入に10分、定例と確認に月3時間として数えると、月16件前後の商談に当たります（1.5時間×16件＋10分×16件＋3時間で約30時間）。そこまで商談が増えると、トークや対象の工夫より、商談を受けられる人の数が受注数を左右し始めます。

最後のサインは、営業の問題に見えて提供体制の問題です。この状態で営業担当を採用しても、受注が増えるほど納品が遅れます。人を増やすなら、営業より先に納品側を考える順番になります。採用と外注のどちらで次の段階に進むかは採用か外注か迷った時の判断基準で整理しています。

外注で回していた期間の記録は、採用を決めたあとにもそのまま使えます。どの業種に何を言えば商談になったか、どんな理由で断られたかが残っていれば、新しく入る人は手探りから始めずに済みます。リスト・架電ログ・断り理由が自社のものになる契約にしておくと、この引き継ぎで記録が抜け落ちるのを防げます。

手順のまとめ：採用せずに新規開拓を回す体制を作る手順

1. 工程ごとの担当を表にする：ターゲット選定から結果分析までの6工程を、代表・社内の担当者・外注先に割り振ります。
2. 社内に残す仕事の期限を決める：トークの承認・商談・結果の戻しについて、誰がいつまでに行うかを決めます。
3. 除外リストと商談枠を渡す：既存顧客・取引先・失注先の一覧と、週に出せる商談の枠を外注先に渡します。
4. 小さく試して数字を見る：固定のテスト料金で2〜4週間架電し、接続率・商談化率・断り理由を確かめます。
5. 週30分の定例で1つずつ直す：目安から最も離れた工程を1つ選び、翌週のリスト・トーク・条件を変えます。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
外注先に任せたあと、商談の結果を戻さない	商談の翌営業日までに、受注の見込み・失注の理由・次の行動の3項目を商談シートに書き足すと決める
トーク初稿の承認を後回しにして、架電の開始が遅れる	初稿を受け取ってから2営業日以内に返す、と期限を役割分担の表に書いておく
既存顧客や取引先、失注した企業を除外しないまま架電を始めてしまう	開始前に除外リストを渡し、毎週金曜に社内の担当者が更新して外注先に送る
商談を受ける時間を確保しないまま外注を始め、日程が2週間以上先になる	週に出せる商談枠を先に予定表で押さえ、外注先に渡してから架電を始める

チェックリスト

• 6つの工程それぞれに、代表・社内の担当者・外注先の誰が何をするかを書いた
• トーク初稿の承認期限を決めた
• 除外リスト（既存顧客・取引先・失注先）を用意し、更新する人を決めた
• 週に出せる商談枠を予定表で確保した
• 商談結果を戻す期限と項目を決めた
• 週1回30分の定例の曜日と出席者を決めた
• 代表が不在のときに判断を代わる人を決めた

よくある質問

営業担当を採用しなくても、新規顧客を増やすことはできますか？

できます。時間のかかるリスト作成・架電・日程調整を外注し、狙う相手とトークの承認、商談、結果の戻しの3つを社内に残せば、人件費の固定費を増やさずに商談を作り続けられます。外注先の架電から月8件ほど商談が実施される規模なら、代表の営業時間は商談を含めて月16時間前後が目安です。

営業費用を抑えながら商談数を増やすには、何から手を付ければよいですか？

人を雇う前に、工程単位で外に出すことから始めます。最初は固定のテスト料金で2〜4週間だけ架電し、接続率・商談化率・断り理由を見てから量を増やすか止めるかを決めると、合わない場合の損失はテスト費用の範囲に収まります。架電量を増やすより狙う相手を絞るほうが、商談1件あたりの費用は下がりやすくなります。

外注を使うと、代表は毎月どれくらいの時間を営業に使うことになりますか？

外注先の架電から月8件の商談が実施される場合、商談に12時間、結果の記入に約1.3時間、週次の定例に2時間、トークやリストの確認に1時間ほどで、合計は月16時間強が目安です。同じ量の架電を社内で行うと月14日近くかかるため、その差が外注で空く時間になります。

制作担当やコンサル担当に、営業を兼任してもらっても回りますか？

架電まで兼任させると、納品の忙しい月に営業が止まりやすくなります。兼任してもらうなら、既存顧客の情報を出す、商談に同席する、商談結果を記入するといった、社内にしかない情報を扱う仕事に絞ると、納品と両立しやすくなります。

外注先との役割分担は、契約前に何を決めておけばよいですか？

工程ごとの担当、トーク初稿の承認期限、除外リストの渡し方と更新の頻度、商談枠の出し方、商談結果を戻す期限と項目、週次の定例の時間と出席者を決めておきます。成果の定義とデータの帰属も契約前に文章で合意しておくと、運用が始まってから揉めません。

この記事の前提と根拠

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