営業担当を採用してもうまくいかない原因

成果が出ない原因の多くは、本人より入社前の準備にある

採用した営業担当が数か月たっても商談を作れないとき、まず疑われるのは本人の力量です。けれども、説明の要るAIO／LLMO支援の新規開拓では、入社前に会社の側で用意しておくべきものが欠けていて、本人がそれを埋めようとして時間を使っている場合が少なくありません。原因は大きく6つに分けられます。

原因	現場で起きていること	入社前に防ぐ方法
型がない	電話先とトークを本人が探している	対象・トーク・断り理由を書面で渡す
目標が率と合わない	届かない件数の目標で評価されている	実測の率と1日の架電数から逆算する
役割が混ざっている	架電の時間が1日1〜2時間しかない	任せる工程と架電の時間帯を決める
経験がずれている	概念の説明から入り、途中で切られる	弱い工程に合う経験を要件にする
振り返りの場がない	数字が悪くても直す場所が決まらない	週次で率を見て1つ直す場を作る
結果が戻らない	商談後に何が効いたかを本人が知らない	商談シートに結果を書き戻す決まりを作る

6つのうち、本人の努力で埋められるのは経験のずれの一部だけです。残りの5つは会社の仕組みの問題で、本人が入れ替わっても同じことが起きます。前の担当者が辞めたあとに次の人を採っても同じ壁に当たるなら、原因は人ではなく、表に並んだ仕組みのどれかにあると考えるほうが筋が通ります。

営業の工程が人に紐づいていて、仕組みになっていない。だから代表が動けない月は商談がゼロになる。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

経験者を採っても、前職の型がそのまま通じるとは限らない

経験者なら型がなくても売れる、という期待も、つまずきの原因になります。営業の経験は、どんな相手に何を売ってきたかで中身が大きく違います。LLMO支援の新規開拓は、相手がまだ必要性に気づいていない段階から始まり、商談から受注まで30〜90日程度かかることもある売り方です。前職の型と違う点を入社前に洗い出しておくと、本人も何を新しく覚えるべきかが分かります。

前職の型	戸惑いやすい点	入社後に補うこと
既存顧客を回る営業	知らない相手に最初の一言を出すこと	最初の30秒の型と断り理由への返し
問い合わせへの対応が中心	相手が必要性に気づいていないこと	相手の事実から入る切り口
商品の機能を説明する営業	概念を電話で説明しきろうとすること	説明は商談に回すという決まり
短期で決まる商材の営業	受注まで30〜90日かかること	商談後の次の約束と追いかけ方

採用に向く体制かどうかの見極めは採用か外注か迷った時の判断基準で扱っています。ここからは、すでに採用した人の活動を数字で分析し、どこから直すかを決める方法を中心に見ていきます。

1か月の数字を工程に分けると、足りないのが量か率かが分かる

採用した人の活動を分析するときは、最初に量、次に率の順で見ます。率から見始めると、架電の件数がそもそも足りていないことに気づかないまま、トークやリストを直し続けることになるからです。量は、1日の架電数と、架電に使った時間で確かめます。

下の試算は、入社3か月目の営業担当の1か月を想定したものです。1日の架電は平均28件で月560件、接続率36%・担当者到達率29%・会話率58%・商談化率10%、商談実施率84%・受注率19%と置いて、工程ごとの件数を示します。

月560件の架電で、接続は約202件、担当者と話せたのが約58件、会話が約34件、商談の日程確定は約3.4件、受注の見込みは約0.5件です。架電全体から見た商談化は0.61%で、目安の範囲に入っています。工程ごとの率も、接続率・担当者到達率・会話率・商談化率のすべてが目安の範囲です。この営業担当に足りないのは率ではなく、架電の量です。

同じ率で1日65件・月1,300件かけられれば、商談の日程確定は約7.9件、受注の見込みは月約1.3件になります。トークを磨いて率を少し上げるより、架電に使える時間を2倍以上に戻すほうが、商談は大きく増える計算です。

量が足りないのに率だけを見て評価すると、本人は話し方が悪いのだと受け取り、トークを変え続けて型が定まりません。分析の結果は、本人が直すことと、会社が直すことに分けて伝えます。

量を戻すやり方は、大きく3つあります。

• 架電の時間帯を固定する：つながりやすい時間に2時間の枠を2つなど先に置き、ほかの予定を入れない
• 移ってきた仕事を戻す：既存顧客の対応や提案書づくりのうち、本人でなくてもできるものを元の担当に戻す
• 架電の一部を外に出す：量の確保を外注に任せ、本人は商談と提案、商談後の追いかけに時間を使う

3つ目を選ぶと、採用した人の役割は架電の担い手から商談の担い手に変わります。どちらが合うかは、本人の得意な工程と、社内で商談を受ける人が足りているかで決めます。

率が低いときは、目安から最も離れた工程を1つだけ直す

量が足りていて、それでも商談が少ないなら、工程ごとの率を目安と比べます。説明が必要なBtoB商材の架電の目安は、接続率30〜45%、担当者到達率25〜40%、会話率50〜70%、商談化率8〜15%程度です。目安の下限から最も離れている率の工程が、最初に直す場所です。

低い率	採用した人に起きやすい理由	1週間で試す打ち手
接続率	かける時間帯が本人の空き時間で決まっている	業種ごとにつながりやすい時間帯へ寄せる
担当者到達率	受付で用件を長く説明して止められる	名乗りと用件を一文にし、担当部署を先に聞く
会話率	LLMOの概念の説明から入り、途中で切られる	相手の社名でAI検索した結果から入る
商談化率	商談の目的と所要時間を伝えずに日程を聞く	見せる物と所要時間を先に伝える

率を比べる前に、記録の定義をそろえる

採用した人が自分の判断で記録していると、同じ電話でも数え方が人によって変わり、率を目安と比べられません。工程ごとに何を分子に、何を分母にするかを決め、迷いやすい場面の扱いも書いておきます。

指標	計算	迷いやすい場面の扱い
接続率	接続数÷架電数	受付が出たら接続、留守番電話は含めない
担当者到達率	担当者と話せた数÷接続数	折り返しの約束だけなら到達に含めない
会話率	会話が成立した数÷担当者と話せた数	用件を最後まで聞いてもらえたら成立
商談化率	商談承諾÷会話	日程まで決まったら承諾、資料送付だけは含めない

1回に直すのは1か所だけにします。トークとリストと時間帯を同時に変えると、率が上がっても下がっても、どの変更が効いたのかが分かりません。会話が30件たまるまでは率がぶれやすいため、変更の前後は同じくらいの件数をかけてから比べます。

採用した人に起きやすいのが、会話率の低さです。商材を覚えたばかりの人ほど、覚えた説明を最初に話したくなり、LLMOの概念から入ってしまいます。大橋メソッドの架電も、概念の説明から入らず、相手の社名や主力サービスで事前にAI検索した結果を事実として伝え、詳しい内容は商談に回す流れを30秒で行う組み立てです。数字から直す工程を特定する手順はKPIからアポ率の低い工程を特定する方法で詳しく扱っています。

商談の結果が戻らず、件数だけで評価されると伸びない

見落とされやすい原因が2つあります。1つは、商談の結果が本人に戻らないことです。数名規模の会社では、営業担当が取った商談に代表が出て、そのまま提案と受注まで引き取ることがよくあります。受注したのか、なぜ失注したのかが本人に伝わらなければ、どんな相手のどんな反応が受注につながったのかを本人は学べません。

もう1つは、商談の件数だけで評価することです。件数だけが目標になると、話を聞いてくれやすい相手に寄り、受注につながらない商談が増えやすくなります。決裁に関わらない担当者との情報交換まで商談として数えるようになり、件数は増えても受注は増えない状態です。

項目	見る理由	見る頻度
1日の架電数と架電の時間	量が足りているかを分ける	毎日
架電全体から見た商談化	量と率をまとめた結果を見る	毎週
条件を満たす商談の割合	取りやすい相手への偏りを防ぐ	毎週
商談実施率	日程の決め方と事前の連絡を見る	毎週
商談後の受注・失注の理由	何が受注につながったかを学ぶ	商談のたび

商談の結果は、商談シートに書き戻す欄を作っておくと戻りやすくなります。相手の役職、検討状況、反応のあった切り口に加え、受注・失注と失注の理由、次の約束を書く欄です。大橋メソッドでも、商談後の結果（受注・失注理由・次回アクション）を依頼側から戻してもらい、ターゲット・トーク・商談の条件を更新する工程を置いています。社内で採用した人に対しても、同じ戻し方がそのまま使えます。

評価の場では、件数より先に量と率の推移を本人と一緒に見ます。先週より架電の時間が増えたか、直すと決めた工程の率が動いたかを確かめ、件数はその結果として最後に見ます。この順番にすると、件数が少ない週でも、次に何をすればよいかが話の中心になります。

次の採用の前に整える6つの準備

ここまでの原因は、どれも入社してから直すより、入社前に整えておくほうが手間が小さく済みます。次に採用するときは、求人を出す前に次の6つをそろえます。

1. 1

   型を書面にする

   対象・最初の30秒・断り理由と返し・商談の条件を書面にします。まだ型がなければ、外注の小規模テストで先に作ります。

2. 2

   目標を率から逆算する

   実測の率と、1日に現実的にかけられる架電数から、月の目標の件数を決めます。

3. 3

   任せる工程と時間を決める

   架電・商談・提案のどれを任せるかを決め、架電の時間帯を予定表に先に入れます。

4. 4

   要件を弱い工程に合わせる

   目安から最も離れた工程に強い経験を、求人票と面接の質問に入れます。

5. 5

   振り返りの場を決める

   週30分、率を見て次の週に直す1か所を決める場と、そこに出る人を決めます。

6. 6

   結果の戻し方を決める

   商談シートに結果と失注理由を書き戻す欄を作り、誰がいつ書くかを決めます。

6つの準備がそろったら、入社後の4週間は量を段階的に上げていきます。最初から1日65件を求めず、型を覚える時間をとってから量に移るほうが、記録の質が保たれます。

時期	主にすること	1日の架電の目安
1週目	型の書面と架電ログ・断り理由を読み、読み合わせをする	0件（ロールプレイのみ）
2週目	保留や再架電予定など、話の続きがある相手に電話する	20〜30件
3週目	新規の架電を始め、記録の定義どおりに残す	40件前後
4週目以降	振り返りで直す1か所を決めながら量を上げる	60件以上

1と2がまだないなら、急いで求人を出すより、外注で型と率を先にそろえるほうが早道です。その理由と進め方は採用前に外注で営業を試すべき理由で扱っています。採用した人と外注の成果を同じ指標で比べたい場合は、採用と外注の成果を同じ物差しで測るで数字のそろえ方を整理しています。

立ち上がりには3〜6か月程度かかるのが一般的です。その間の評価は、商談の件数より、量・率・記録の3つが週ごとに整っていくかで見ます。入社3か月の時点で成果を判断するなら、量と率のどちらが足りないかを先に分けておくと、本人を見切るべきか仕組みを直すべきかを取り違えずに済みます。

役割や評価の項目を変えるときは、雇用契約や就業規則で決めた職務・評価の内容と食い違わないかを確かめます。賃金や評価の扱いに関わる変更は、社会保険労務士などの専門家に確認してください。

手順のまとめ：採用した営業担当の活動を分析し、アポ率を直す手順

1. 量を確かめる：1日の架電数と、架電に使った時間を1週間分集めます。
2. 率を工程に分ける：接続率・担当者到達率・会話率・商談化率を計算し、目安と並べます。
3. 直す工程を1つ選ぶ：目安から最も離れた率の工程を選び、ほかは変えません。
4. 1週間だけ変える：選んだ工程の打ち手を1つ決め、同じ件数をかけて前後を比べます。
5. 結果を本人と読む：週次の振り返りで、変えたこと・率の変化・断り理由を本人と確かめます。
6. 仕組みに書き戻す：効いた変更を、トークやリストの決まりとして書面に残します。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
成果が出ない理由を、本人のやる気や向き不向きだけで説明する	書面の型・率から出した目標・架電の時間・商談結果の戻しの4つを先に確かめ、欠けている仕組みから直す
架電・商談・提案・事務をまとめて任せ、架電の時間を決めない	1日の架電の時間帯を予定表に先に入れ、架電数と架電に使った時間を毎日記録する
アポ率が低いとき、トークもリストも時間帯も同時に変える	目安から最も離れた率の工程を1つ選び、1週間に1か所だけ変えて、同じ件数で前後を比べる
代表が商談と受注を引き取り、結果を本人に伝えない	商談シートに結果と失注理由を書き戻す欄を作り、週次の振り返りで本人と一緒に読む
商談の件数だけで評価し、条件に合わない商談も同じように数える	架電数・架電全体の商談化・実施率・条件を満たす商談の割合を並べて評価する

チェックリスト

• 対象・トーク・断り理由の分類が、書面で本人に渡されている
• 目標の件数を、実測の率と1日の架電数から逆算した
• 1日の架電の時間帯が、予定表に先に入っている
• 架電数と架電に使った時間を、毎日記録している
• 工程ごとの率を目安と比べ、最も離れた工程を1つ選んだ
• 商談の結果と失注理由が、本人に戻る仕組みがある
• 評価の項目が、商談の件数だけになっていない

よくある質問

採用した営業担当が成果を出せないのは、本人の力不足が原因ですか？

本人の力だけで決めつける前に、会社の側の準備を確かめます。対象・トーク・断り理由が書面で渡されているか、目標の件数が率から計算されているか、1日に架電へ使える時間が確保されているか、商談の結果が本人に戻っているかの4つです。どれかが欠けていれば、先に直すのは仕組みのほうです。

採用した営業担当のアポ率を上げるには、活動のどこを分析すればよいですか？

最初に1日の架電数と架電に使った時間を見て、量が足りているかを確かめます。そのうえで接続率・担当者到達率・会話率・商談化率を目安と比べ、最も離れている率の工程を1つだけ直します。率が目安の範囲なのに商談が少ないなら、原因は率ではなく量で、役割の整理が先です。

営業担当の採用で一度失敗しています。次の採用の前に何を準備すればよいですか？

対象とトークと断り理由の分類を書面にし、目標の件数を実測の率から逆算し、架電・商談・提案のどれを任せるかを決めます。あわせて、週次で数字を見る場と、商談の結果を本人に戻す決まりを入社前に作ります。型がまだない場合は、外注の小規模テストで先に作ってから採用すると、立ち上がりを短くできます。

採用した営業担当の目標を、商談の件数だけにしてもよいですか？

件数だけを目標にすると、話を聞いてくれやすい相手に寄り、受注につながらない商談が増えやすくなります。架電数、架電全体から見た商談化、商談実施率、条件を満たす商談の割合を並べて見る形にし、件数は結果として確かめると、本人も何を直せばよいかが分かります。

入社して3か月で成果が出ない営業担当は、見切るべきですか？

立ち上がりには3〜6か月程度かかるのが一般的なので、3か月の時点では見切るより、量と率のどちらが足りないかを先に確かめます。量だけが少ないなら役割の整理、率が低いなら工程を1つずつ直すことで、数週間のうちに数字が動くかを確かめられます。判断は、その変化を見てからでも遅くありません。

採用した営業担当が早いうちに辞めてしまうのを防ぐには、何に気をつければよいですか？

届かない目標で評価し続けないことと、最初の数週間で手応えを持てる仕事を用意することです。目標は実測の率から逆算し、入社直後は保留や再架電予定など話の続きがある相手から電話してもらいます。週次の振り返りで量と率の変化を本人と確かめると、件数が少ない時期でも何が進んだかが見えます。

この記事の前提と根拠

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