KPIを使って新規顧客を増やす改善サイクル

改善は「1週間に1つだけ変える」から始める

KPIを新規顧客の増加につなげる改善サイクルの基本は、1週間に1つだけ変えることです。架電の時間帯とトークを同じ週に変えると、翌週に商談が増えても減っても、どちらが効いたのかを切り分けられません。変えた点が1つなら、狙った率が動いたかどうかで、その変更を残すか戻すかを決められます。

1つずつでも遠回りにならないのは、商談数が工程ごとの率の掛け算で決まるからです。架電数×接続率×担当者到達率×会話率×商談化率という式なので、どの率を1割上げても商談は1割増えます。接続率を34%から38%に上げても、商談化率を11%から12%に上げても、効果はどちらも1割前後です。

変える率	変更前→変更後	月の商談数
変更なし（基準）	接続34%・到達26%・会話60%・商談化11%	約10.5件
接続率	34%→38%	約11.7件
担当者到達率	26%→29%	約11.7件
会話率	60%→66%	約11.6件
商談化率	11%→12%	約11.5件

ここでいう接続率は架電のうち電話がつながった割合、担当者到達率はつながった電話のうち担当者と話せた割合、会話率は担当者のうち話が成立した割合、商談化率は会話のうち商談を承諾してもらえた割合です。4つのどれを動かしても結果への効き方は変わらない、という点が改善の順番を決める出発点になります。

だとすれば、どの率から直すかは「どれがいちばん大事か」ではなく、伸びしろの大きさ、直しやすさ、効果を確かめるまでの速さで決めればよいことになります。この3つの基準で毎週1つを選ぶ方法は、3つ目の見出しで具体的に示します。

「1つ」は、工程1つに対する打ち手1つ

1つの変更とは、1つの工程に対する1つの打ち手を指します。受付での名乗りと、担当者に代わった直後の第一声を同じ週に書き換えると、担当者到達率と会話率の2つの工程に同時に手を入れたことになります。トークの改訂でも、書き換える文を1か所に限れば、効果の切り分けは保てます。

ただし、リストの電話番号の誤りや、相手の休業日に架電していたといった明らかな不備は、1週1変更の枠に入れずにすぐ直します。これは改善ではなく修正で、効果を比べる必要がないからです。修正した日も変更履歴に残しておくと、前後の数字を読み違えません。

1週間の流れ：月曜に締め、水曜に決め、木曜から変える

サイクルは曜日で固定すると続きます。締める日と決める日が毎週同じなら、会議の前に誰が何を用意するかも毎週同じになり、数字の読み上げに時間を取られなくなるからです。次の流れは、営業日が月曜から金曜の会社を想定した一例です。

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   月曜午前：前週の数字を締める

   金曜の終業までに入った架電ログで前週分を確定させます。締めたあとに入ったログは翌週に回し、週ごとの分母を動かさないようにします。

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   月曜午後〜火曜：集計して所見を書く

   工程ごとの率を前週と目安の両方と比べ、いちばん離れている率と、その理由の候補を3行以内で書きます。断り理由の構成比もここで出します。

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   水曜：30分の定例で変更を1つ決める

   所見を読んだうえで、変える点・狙う率・判定日・戻す条件の4つを決め、変更履歴に書きます。決めるのは1つだけです。

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   木曜：変更を架電に反映する

   トークの改訂は承認を取ってから、リストや時間帯の変更はその日の架電から反映します。反映した日時を記録すると、前後の数字を正確に分けられます。

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   木曜〜判定日：変更後の数字をためる

   判定日までは同じ条件で架電を続けます。途中で数字が悪く見えても、戻す条件に当たらない限り変えません。

定例に出るのは、数字を読む人（営業責任者か支援先の担当者）と、変更を承認できる人の2人で足ります。30分のうち、所見の確認に10分、変更の決定に15分、前回の変更の判定に5分という配分にすると、毎週ほぼ同じ時間で終わります。

木曜に反映するのは、残りの2営業日で変更後の数字を少しでもため始め、翌週の月曜に締めた時点で前後を比べられるようにするためです。水曜に決めた変更が翌週の火曜まで反映されないと、その週は変更前の条件で架電することになり、1回分の改善を失います。

架電を営業代行に任せている場合も、流れは変わりません。違うのは、所見を書くのが支援先で、変更を承認するのが依頼側になる点です。承認の期限を「水曜の定例から24時間以内」のように決めておけば、木曜の反映に間に合います。

所見の書き方や報告書の読み方は週次報告書の読み方とチェック項目で扱っています。このサイクルで外せないのは、定例を報告を聞く場ではなく、変更を1つ決める場にすることです。

直す率は、伸びしろ・直しやすさ・判定の速さで1つ選ぶ

どの率を直しても効果は同じ割合なので、毎週の1つは3つの基準で選びます。目安の下限からどれだけ離れているか（伸びしろ）、変更にかかる手間と承認の数（直しやすさ）、効果を確かめるまでに何週かかるか（判定の速さ）です。

直す率	打ち手の例	分母の週あたり件数	判定までの目安
接続率	架電の時間帯、リストの電話番号	架電数：約450件	1週
担当者到達率	受付での名乗りと用件の一文	接続数：約150件	1週
会話率	担当者に代わった直後の第一声	到達数：約40件	1〜2週
商談化率	切り口、日程の切り出し方	会話数：約24件	2週前後

判定までの週数が違うのは、率の分母が工程ごとに小さくなるためです。商談化率の分母は会話数なので、週450件の架電でも会話は24件前後しかたまりません。率がぶれにくくなる会話30件の目安に届くまで、2週ほど待つことになります。必要な件数の考え方はテストで測るべきKPIと必要なサンプル数で詳しく扱っています。

迷ったときは、判定の速い上流から手を付けるとサイクルが早く回り始めます。接続率と担当者到達率は1週で結果が出るため、最初の2〜3週で上流を整え、そのあと判定に時間のかかる商談化率に移る順番が組みやすい形です。どの工程が目安を下回っているかの見極め方はKPIからアポ率の低い工程を特定する方法にまとめています。

直しやすさは、承認の数で考えると比べやすくなります。架電の時間帯は架電担当と営業責任者だけで決められますが、切り口の変更は代表の承認が要ることが多く、反映まで日数がかかります。伸びしろが同じくらいなら、承認の少ない打ち手を先に選ぶと、1か月に回せる改善の回数が増えます。

伸びしろは、目安の幅の下限との差を今の値で割ると、工程をまたいで比べられます。担当者到達率が20%なら下限25%まで25%の伸びしろ、商談化率が7%なら下限8%まで約14%の伸びしろです。この場合、担当者到達率を直すほうが商談の増え方は大きくなります。

変更の効果は、判定日と戻す条件を先に決めて確かめる

変更を決めるときに、判定日と戻す条件も一緒に決めておきます。後から決めると、都合のよい数字だけを見て「効いた」と判断しがちだからです。変更履歴には、次の7項目を1つの変更につき1行で書きます。

項目	書く内容	記入例
週	変更を反映した週	第3週（木曜から）
変えた点	何をどう変えたか	受付で用件を一文で伝える
狙う率	動かしたい率	担当者到達率
変更前の値	直近2週の平均	26%
判定日と条件	いつ・何件たまったら判定するか	翌週水曜、接続150件以上
戻す条件	下流の率の悪化など	会話率が5ポイント以上下がる
結果と判断	採用・戻す・延長	30%に上がり採用

判定は採用・戻す・延長の3つに分けます。狙った率が上がり、ほかの率が下がっていなければ採用です。狙った率が下がったか、下流の率が落ちたなら戻します。分母が判定の条件に届かなければ、もう1週延長します。受付の突破を強めた結果、担当者到達率は上がったのに会話率が落ちる、というように上流の改善が下流の悪化を招くことがあるため、次の工程の率も必ず確かめます。

週ごとの数字には、改善と関係のない揺れも含まれます。月末や年度末、連休の前後は担当者が席にいる時間が変わり、接続率や担当者到達率が動きやすくなります。判定の週がこうした時期に重なるときは、判定を1週延ばすか、変更前の同じ曜日の数字と比べて判断します。

この想定で商談化率の変更に2週を充てているのは、会話数が判定の目安に届くまで時間がかかるからです。6週間で変えたのは3つだけですが、変更履歴には3行が残り、どの変更がどれだけ効いたかを後から説明できます。担当者が替わっても、この3行を引き継げば同じ条件から改善を続けられます。

架電を増やさずに商談を増やすと、費用はどれだけ違うか

商談が足りない週に架電を増やすのは、いちばん手早い対処に見えます。ただ、率が低いまま量を足しても、商談1件あたりの費用は下がりません。率を上げれば同じ架電数のまま商談が増えるので、商談1件あたりの費用が下がります。営業費用を抑えながら商談数を増やす方法は、この違いを使うことに尽きます。

下の試算では、月2件の受注を目標に、受注率22%・商談実施率86%・架電あたりの商談化0.6%・1日85件の架電という条件で、必要な商談数と架電数、稼働日数を逆算します。架電あたりの商談化0.6%は、前の見出しの想定ケースの改善前とほぼ同じ水準です。

この条件では、月の架電は約1,762件、稼働は約21日で、架電担当1人の1か月分にあたります。必要な架電数は架電あたりの商談化に反比例するので、改善サイクルで0.6%を0.9%に上げると約1,762件の3分の2、約1,170件に減り、稼働も約14日で済みます。浮いた約590件は、コール課金の目安の1コール100〜300円程度で換算すると6万〜18万円程度に相当します。

改善の幅がもっと小さくても効果は残ります。試算のグラフにあるように商談化が1.25倍（0.75%）になるだけで、必要な架電は約1,410件まで減ります。月に約350件、1日85件なら4日分ほどの架電を、別のリストの検証や再架電に回せる計算です。

打ち手	商談数	商談1件あたりの費用	向く時期
架電を増やす	架電数に比例して増える	ほぼ変わらない	率が安定した後
率を上げる	同じ架電数で増える	下がる	率が目安を下回る間

料金体系によって、率の改善の効き方は変わる

コール課金や時間課金なら、率を上げたぶん必要な架電が減り、費用が直接下がります。月額固定なら月の費用は変わりませんが、同じ費用で商談が増えるので商談1件あたりの費用が下がります。アポイント単価の契約では1件の費用は変わらないため、率の改善は費用ではなく、必要な商談が集まるまでの期間を縮める形で効きます。

一方で、量を足すのが正しい場面もあります。率が2週続けて目安の範囲で安定し、リストに未架電の企業が十分に残っているなら、架電数を増やしても率は下がりにくく、商談はそのまま増えます。順番は、率を整えてから量を足すことです。対象の絞り込みや時間帯など、費用を抑える個別の工夫は営業費用を抑えて商談を増やす5つの工夫で扱っています。

新規顧客まで届かせるには、商談後の結果をサイクルに戻す

週次のサイクルでまず増やせるのは商談です。新規顧客、つまり受注まで届かせるには、商談後の結果をサイクルに戻す必要があります。受注・失注の理由と次回のアクションが戻らないと、商談化率が上がった切り口が受注にも近い切り口なのかが分かりません。

受注率は商談の実施数が分母なので、週単位では件数が足りず判定できません。そこで週次では「商談後に次回の打ち合わせが設定されたか」を代わりの指標として追い、受注率と失注理由は月に1回まとめて見直す、という2段の周期にします。月次の見直しでは、ターゲットの業種・規模の仮説と、商談として設定する条件を更新します。

周期	見る数字	変えるもの
週次	接続率・担当者到達率・会話率・商談化率	時間帯・受付の一文・切り口
週次	次回の打ち合わせが設定された割合	商談前に共有する情報
月次	受注率・失注理由・受注までの日数	ターゲット仮説・商談の条件

月次の見直しでは、1か月分の商談を切り口別・業種別に並べ、次回の打ち合わせに進んだ割合と失注理由を比べます。同じ商談化率でも、ある業種の商談だけが「予算の時期ではない」で止まっているなら、その業種はリストの後ろに回し、予算を組む時期に合わせて架電をずらします。

大橋メソッドの進め方では、結果分析・改善を継続中は毎週行い、週次レポートに接続率・担当者到達率・商談化率・断り理由・次週の変更点を載せています。商談後の結果は依頼側から戻してもらい、ターゲット・トーク・商談条件の更新に使う形です。

数字の大小よりも、『なぜその数字になったか』が分かることが大事です。

大橋メソッド代表（代表インタビューより）

受注・失注の理由を戻す作業は、商談のたびに数分で済みます。それが戻るかどうかで、改善サイクルが商談の件数を追う仕組みで終わるか、新規顧客を増やす仕組みになるかが分かれます。

手順のまとめ：週次の改善サイクルを回す手順

1. 数字を締める：毎週同じ曜日に前週分の架電ログを確定させ、週ごとの分母を固定します。
2. 前週と目安の両方と比べる：接続率・担当者到達率・会話率・商談化率を、前週の値と一般的な目安の両方と比べます。
3. 直す率を1つ選ぶ：伸びしろ・直しやすさ・判定の速さで、今週変える率を1つに絞ります。
4. 変更履歴に書く：変えた点・狙う率・変更前の値・判定日と条件・戻す条件を1行で記録します。
5. 反映して数字をためる：反映した日時を記録し、判定日までは同じ条件で架電を続けます。
6. 判定して次の週へ進む：採用・戻す・延長のいずれかを決め、月に1回は商談後の結果からターゲットと商談の条件を見直します。

よくある失敗と対策

よくある失敗	対策
同じ週に時間帯とトークを両方変え、どちらが効いたか分からなくなる	変更は1週に1つに限り、急ぐときはリストを分けて別々の条件で試す
その週の商談件数だけを見て、変更の良し悪しを決める	狙った率と、その分母が判定の条件に届いたかで判断し、商談化率は会話30件程度をためてから判定する
商談が少ない週に架電を増やして埋め合わせる	率が目安を下回っている間は量を足さず、率を直す変更を先に入れる。量を足すのは率が2週続けて安定してから
狙った率だけを見て、下流の率の悪化を見落とす	変更を決めるときに戻す条件（例：会話率が5ポイント以上下がる）を決め、次の工程の率も毎週確かめる
商談後の結果が戻らず、改善が商談の件数で止まる	週次で次回の打ち合わせの設定状況を、月次で受注率と失注理由を見て、ターゲット仮説を更新する

チェックリスト

• 数字を締める曜日と、変更を決める定例の曜日を固定した
• 今週の変更は1つだけで、狙う率が決まっている
• 変更履歴に、変更前の値・判定日・判定の件数条件を書いた
• 戻す条件として、下流の率の下限を決めた
• 月末や連休など、数字が揺れやすい週の判定の扱いを決めた
• 架電数を増やすのは、率が2週続けて安定してからにしている
• 商談後の結果（受注・失注理由・次回アクション）が戻る期限を決めた

よくある質問

KPIを使って新規顧客を増やすには、まず何から始めればよいですか？

最初に、数字を締める曜日と、変更を決める定例の曜日を固定します。そのうえで直近2週の接続率・担当者到達率・会話率・商談化率を出し、伸びしろが大きく直しやすい1つだけを選んで変えます。変更履歴に狙う率・判定日・戻す条件を書いておけば、翌週から改善の結果を数字で確かめられます。

架電の量を変えずに、KPIの改善だけで商談はどれくらい増えますか？

商談数は工程ごとの率の掛け算で決まるため、どの率でも1割上がれば商談は1割増えます。週450件の架電で接続率34%→38%、担当者到達率26%→30%、商談化率11%→13%と3つを直す想定では、週の商談は約2.6件から約4件になります。架電数で決まる費用は変わらないので、商談1件あたりの費用が下がります。

改善の効果は、何週間たったら判断すればよいですか？

率の分母がどれだけたまったかで決めます。接続率や担当者到達率は分母が大きいため1週で判断しやすく、商談化率は会話30件程度がたまるまで、週450件の架電なら2週ほどかかります。判定日と件数の条件は、変更を決めるときに一緒に書いておきます。

一度に複数の改善を試すと、何が困るのですか？

数字が動いても、どの変更が効いたのか、あるいは片方が効いて片方が足を引っ張ったのかを切り分けられなくなります。1つずつなら、狙った率が動いたかどうかで残すか戻すかを決められ、効いた変更だけが手元に残ります。急ぐ場合も、リストを分けて別々の条件で試すなど、比べられる形を保ちます。

週次の改善会議には、誰がどのくらいの時間を使えばよいですか？

数字を読む人と変更を承認できる人の2人がいれば足ります。時間は30分を目安に、所見の確認10分、変更の決定15分、前回の変更の判定5分と配分すると毎週ほぼ同じ時間で終わります。会議の目的は報告を聞くことではなく、変える点を1つ決めることです。

この記事の前提と根拠

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